6月27日，谭旭光主持召开山东重工集团供应链管理工作会议并讲话，聚焦全面打赢迈向世界一流的供应链竞争力硬仗，聚焦以自我否定精神剖析供应链管理的突出矛盾，聚焦以新型供应链激活新质生产力，坚定扛起“链主”担当，链合全球合作伙伴共建共赢，携手打造高效、共赢、安全、可持续的新型供应链体系。会议向全球发布了山东重工集团新型供应链共建共赢十项原则、山东重工集团供应链廉洁诚信十条红线。现将讲话及“十项原则”“十条红线”予以发布。

打赢供应链升级势在必行！

——在山东重工供应链管理工作会议上的讲话

（2024年6月27日 根据现场讲话整理）

　　谭旭光

同志们：

　　今天专题召开山东重工集团供应链管理工作会议，为开好这次会议，前期我们在国内外市场进行了大量的调研。供应链管理是一项战略性工作，也是让我们最不满意、最不放心的一项工作。我们的理念是，打不赢供应链竞争力提升的硬仗，要迈向世界一流，就是无稽之谈！

　　下面，我讲三个方面：

　　一、建设世界一流供应链体系的战略意义

　　1.世界一流企业都将供应链作为核心竞争力

　　疫情放开后这两年，我们与斯堪尼亚、曼恩、博世、MTU、采埃孚、丰田等世界一流企业建立了高层次的交流互动机制。在交流中，我理解这些企业的供应链管理就是20字方法论，“以我为主、链合创新、忠诚可靠、安全可控、战略共赢”。20字画龙点睛，看起来容易做起来很难。我们要痛下决心、坚决打赢！

　　2.全球化竞争就是拼供应链竞争

　　集团国内业务、海外产业、产品出口已经形成了4:3:3的战略性均衡结构，对供应链的管理提出了前所未有的更高要求。画一张图纸卖往全球的时代已经彻底结束！面对全球五大洲高中低市场的差异化需求，如何定制化、便捷化满足客户，已经成为企业之间竞争的主要矛盾。我们与国际一流品牌在全球竞争中要竞合发展，你中有我、我中有你，这是世界科技发展的必然结果，任何人都阻挡不了这一历史迭代变革的规律。

　　山东重工有中国重汽、陕汽重卡、潍柴新能源商用车，号称是重卡合并销量全球第一，但这个第一不能说明什么。你是否是全球收入第一、盈利第一、附加值第一、客户满意度第一？低层级的销量第一、占有率第一就是绣花枕头、徒有虚名。真正的第一是全产业链共同第一！现在市场上产品质量小问题频发，很多都是供应链管理出现了问题。

　　3.新科技时代必须要与供应链伙伴“聚合裂变”

　　当前，新能源、人工智能等新科技快速发展，任何一个世界一流企业都无法单独应对爆炸式的科技革命，都无法做到全供应链制造。下游企业闭门造车、简单指挥上游，不研究终端客户的需要，就无法领跑市场，更谈不上打造世界一流的品牌。中国制造业企业要彻底打破传统供应链管理的陈旧理念，开放合作、链合创新，以新科技培育新质生产力，只有双赢才有未来。

　　这几年潍柴链合上下游一流企业，全产业链协同攻关，连续四次打破柴油机本体热效率世界纪录，赢得了全球行业的尊重，这说明了什么？链合创新是唯一的出路！

　　我们很多企业的高管、研发和采购人员非常封闭，不去和一流的供应商交流，你们能掌握他们最前沿的产品和技术吗？高管闭着眼指挥，研发闭着眼画图，采购闭着眼砍价，这样下去，我们永远无法迈入世界一流！

　　4.培育“双供应链”机制，安全扛牢“链主”的责任担当

　　山东重工拥有全球行业独一无二的动力链、整车链，在全省10个地市打造了高端装备制造产业集群。作为我省四条产业链的“链主”，我们要走在前、挑大梁，一个链条一个链条跟进，一个项目一个项目建好，一个目标一个目标落地。古人说得好，十年磨一剑。潍柴动力大型工业发电动力投入了100亿元，走过了10年的道路，形成了全系列产品，抓住了当前全球人工智能带来的算力几何式增长、EPC备用电源模块全球供不应求的机遇，战略性地切入全球备用电源高端市场，如果没有战略供应链的长期磨合创新，一夜之间满足市场那是不可能的！

　　山推推土机已经走向了世界，要与世界一流产品PK，到底行不行，要让客户在市场上评价。中国企业到国外去参与竞争，靠低质低价，即使能够赢得眼前市场，最终也都会退出市场；只有高质高价、持续迭代，与世界一流的品牌竞争，才能真正打造屹立不倒的品牌！我们要引领海外不同市场的产品和消费升级，和世界一流品牌卖一样的价，这才叫真正的水平。靠政府补贴的产品不具有市场化基因，更不可能具有强大的竞争力！我们在产品的初期就是以市场为导向，从不考虑政府的补贴，这样在市场条件下才能够成功！

　　二、当前供应链管理存在的突出问题

　　对全集团供应链存在的问题，我认为整体可以概括为：供方水平差、管理无秩序、团队不专业、协同阻力大。

　　1.采购成为全集团的矛盾“漩涡”

　　采购工作是全集团矛盾的焦点，质量问题频发、交付问题频发、廉洁问题频发。采购的问题既反映了采购系统自身的管理粗放，也是市场、研发、制造等各个环节问题的集中放大。

　　无论是潍柴还是重汽、山推、中通、雷沃，都没有摆脱疲于应付、就事论事的“点状”思维模式，没有系统的供应链管理方法论，没有带出一支合格的采购工程师队伍。

　　2.供应链管控无序、严重“虚胖”

　　全集团省内实体企业的供应商数量6260家，中国重汽供应商2700多家，潍柴和重汽发动机供应商800多家，这简直是一个扯淡的数字！

　　从对标来看，中国重汽重卡、轻卡，潍柴发动机的供应商数量都是全行业最多的。

　　从供方水平来看，国际一流供方占比6%；国内一流供方占比19%；行业主流供方占比38%；其他供方2340多家，占比37%，这些供方绝大部分都是水平差、量又小的供方，有一些供应商是靠“关系户”引进来的。

　　3.产品质量就是“不定时炸弹”

　　质量问题层出不穷，摁住葫芦起来瓢，让我们整天提心吊胆、睡不着觉。我到国内外一线市场调研，听客户抱怨最多的就是质量问题，大都是供应链和装配环节造成的。你们难道都看不见吗？

　　中国重汽支架厂家就有140多家，如何保证质量？外饰件质量问题长期得不到解决，很多供应商自己干不了，指定的喷漆外协厂水平极差，到现在逼得没办法了才开始自己干，工艺部门早干嘛了？重汽车桥公司违规外协供方青州康达造成桥壳大批量断裂，涉及9100辆车，造成损失9000万元以上。这些供应商进入条件是什么？财务资产状况符合条件吗？供应商准入的审核环节也是一个腐败暗洞，个别人员与供应商内外串通指定标书技术条件，技术部门定了的条件采购部门不能更改，所以说很大的腐败源头是技术部门。我到新加坡与一个世界一流的CEO交流，很奇怪地问他，为什么你们的采购归财务总监管？他说这是为了“制衡”技术部门，他的理念和我一拍即合，结论就是技术总监不能管采购！现在要彻底解决表面化的招标流程，用“制度”掩盖腐败，看似完善，实际是暗流涌动、纵容腐败！

　　4.降本被偷梁换柱成了降质降配

　　我们一直强调要科学降本，降本不能牺牲产品质量、不能牺牲客户体验、不能伤害供应链的可持续发展，否则就是对企业的犯罪。各企业降本指标分解只会机械地“一刀切”，跟供应商谈判只会强硬地“切一刀”，没有正向的成本策划、没有精准的技术价值模型。

　　中国重汽过去几年降本成效非常显著，但是为了降价，重汽引进了600多家供应商，很大一部分是里通外合、趁虚而入、借船出海引进低端低质供方，形成了新的腐败源。低价竞标模式一定程度带来“劣币驱逐良币”的现象。

　　中国现在数得着的轮胎企业有20多家。我们面对的是全球市场，一分钱一分货，会买的永远算不过会卖的。我们的重卡在国际高端市场高速公路上时速跑到110公里，不用国际一流的轮胎品牌怎么能行呢？怎么能打造出世界一流的品牌？怎么能和世界一流的重卡在高速公路上去竞争呢？买低价轮胎是打不赢国际一流市场的！

　　5.供应链管理全链条割裂

　　很多人认为供应链管理只是采购的事情，而不是全集团共同的责任。上下游各部门本位主义、部门墙严重，只看自己不看全局，造成业务流程接口存在大量断点、浪费、扯皮，严重制约供应链的系统提升。

　　对采购系统影响最大的前端部门就是研发、应用系统，设计人员动动手，后端就要跟着跑断腿。技术部门产品管控无序，随意出图、随意变更，大量图件号没有使用过或没有批量使用。平台化、模块化、统型化越统越乱。据不完全统计，我刚来重汽的时候，各平台产品累计图件号近300万个，现在经过整合据说理论上控制在了80万个。我们的工程师没学过数学吗？我们的技术部门领导一点工程管理理念都不懂吗？我们的财务总监不懂成本数据背后的物理逻辑吗？这样肯定不行，我们还存在大量的资源浪费、成本失控。有人说我们现在干得很好了，我说仍然差距巨大、仍然浪费巨大，根本无法实现可循环发展。

　　整车、总成、零部件的成熟度管控失效，没有充分验证就仓促上场。产品上下场失控，造成了大量浪费和积压，既伤害了自己，也伤害了供应商，这个成本算在谁身上？相反，抓好了，再提升20%的利润是有可能的，这就是我的理念！

　　6.大集团集中采购雷声大雨点小

　　重工2019年开始推进集中采购，2023年省内企业对外采购额1069亿元，集中采购额99.8亿元，占比不到10%。集采的品类更是只有少数几种。

　　各企业都知道集中采购好，但是口头上轰轰烈烈、行动上推三阻四，谁都不想把自己的“地盘”交给别人。在电池集中采购问题上，潍柴、中国重汽、凯傲叉车、中通客车等企业各怀鬼胎，连一些电池供应商都在从中渔利、替我当老板，插手“指挥”我们的电池采购。我哪是老板，我就是个“傀儡”！这些问题的存在，背后都是各企业主要领导在“导演”！

　　7.采购队伍专家少、混子多

　　采购部长挑了一轮又一轮，没几个能胜任的，业务上不专业、管理上没方法、商战上没智慧，把自己干成了采购工程师，用身体的忙碌掩饰思想的贫乏。也有的采购部长装疯卖傻、指东打西，看似廉洁，实际最不廉洁。

　　采购队伍最重要的两个岗位就是采购工程师和采购质量工程师（SQE）。省内企业采购队伍1200多人，其中采购工程师480多人，SQE只有130人，其他大部分都是采购执行人员。我在一线调研中了解到，真正懂产品、懂业务、懂商务、懂外语的采购工程师少之又少，新成立的欧洲供应链中心都选不出人来。

　　8.采购廉洁防线仍有漏洞可钻

　　这几十年，我们对采购廉洁问题抓了又抓、管了又管，有成效，但总是堵不住漏洞。我就想不明白，过去你们收入几百块、几千块，现在收入几十万、上百万，怎么还干这种事呢？抓住了、后悔了，一切都晚了！

　　我刚到中国重汽时，就听市场上说，中国重汽的采购系统非常腐败。中国重汽之前一位高层领导在供应商持有股份，借供应商上市之机大捞一把，现在已受到法律的严惩。

　　中国重汽橡塑件公司竟然有两家代理商，2010年至今长达14年提供假冒伪劣产品，难道没人发现吗？这是制度的漏洞还是人为的包庇？

　　靠企吃企、收受供应商财物屡禁不止，是可忍孰不可忍，我认为主要原因还是制度透明不充分、内部操作不刚性、监督体系不到位、打击范围不全面、处理手段不强硬。我说过多次，行贿的供应商一定要挂各企业官方网站，内部受贿人员要永远挂在公司内部网站。有一些国际供应商在国外不送礼、跑到中国送礼；还有一些国际品牌不能直供、靠代理，不知道他们集团总部知道这个问题吗？我跟世界一流企业的CEO沟通过，很多时候他们也是官僚主义，不知道中国的现实情况，我和他们讲的时候他们很惊讶，都说不能接受这个现实！

　　三、以新型供应链激活新质生产力

　　面向2030战略和建设世界一流企业的愿景，我们必须加快构建高效、安全、全球化、可持续的新型供应链体系。

　　集团新型供应链的四个战略转型：

　　1.从买卖关系向战略共同体转型

　　我们和供应商之间不是零和博弈的甲乙方买卖关系，而是合作共赢的战略共同体、价值共同体、命运共同体。

　　2.从成本驱动向客户价值驱动转型

　　采购不能追求价格最低，而是价值最优，让客户满意是我们共同的宗旨。我们不要做价格“杀手”，供应商如果没有利润可赚、二次利润分配不公平，就不可能持续研发投入。

　　3.从“救火式”采购向正向系统规划转型

　　各级供应链管理部门要从疲于应付各种异常问题的被动式工作中摆脱出来，拿出更多的精力主动开展战略布局规划、系统管理、前瞻预测，从“拖后腿”向“赋能型”转变。

　　4.从传统采购模式向智慧供应链转型

　　供应链全链条要从现在的层层拉动模式转变为智慧化、一体化模式，用人工智能为供应链装上“大脑”。

　　集团未来供应链管理的六项重点工作：

　　1.供应链建设要上升到一级战略、一把手工程

　　各企业一把手不要只关注浅层次的保供、降本、质量，而是要研究供应链战略和体系。你们要研究如何通过供应链升级，提升我们的产品和品牌价值；要研究全球政治、科技、行业变化给我们带来的供应链风险和机遇；要研究跨系统的供应链变革，持续提质增效。

　　2.毫不妥协推进供应链“瘦身提质”雷霆行动

　　要用三年时间，将集团供应商数量从现在6200多家优化到3000家，加大国际、国内头部供应商的引进。供应链优化要“三管齐下”：

　　一是强制淘汰。对质量差、技术差、装备差的供方，年底前全部清零完毕。对于出现重大质量和诚信问题的，要严肃追偿责任，各企业要在内、外部挂网通报，并向全社会公布投诉邮箱、建立外部投诉机制。我再次声明，各企业凡是因重大批量质量问题停用的供应商，一律不得重新启用！若需重新启用，先由采购委员会审批，再报总经理办公会审议通过后，方可从头开始走验证流程。宁可停产，也不能装劣质产品！任何人无权决定重新启用，凡是不执行者，视为违纪！这一条要作为集团今后巡查各企业的重点问题之一！

　　二是考核淘汰。建立公正、精准的供方评价机制，杜绝人为干预，更不能流于形式。供方每年年度考核不合格的淘汰比例不低于10%，优秀供方有序进入不超过5%。

　　三是规划淘汰。推进整车平台规划、产品策划、供应链布局“三位一体”的分类分级管理，最大化实现平台共享、模块共享、供方共享。

　　3.供应链安全是必须要守住的底线

　　战略稀缺资源要建立“双供应链”体系，既要与国际供方战略合作、锁定资源，又要做好备胎计划，确保不被“卡脖子”。

　　要从战略转型和安全的角度，推进与一流供方的深度研发协同，围绕行业前沿技术、新能源、智能网联等，加快掌控引领未来的关键核心技术和产品。

　　4.集中采购要从行政命令变为自觉行动

　　山东重工要持续扩大集采的范围，建立统一的标准和规范，集采金额占比要从现在的不到10%持续大幅提升，2024年要达到15%，2025年达到25%，2026年达到40%。两家发动机、工程机械、客车、轻卡企业必须无条件打通。重工、重汽、潍柴要牵头做好战略供方资源的统筹谈判。

　　各企业不能各打各的小算盘，不能阳奉阴违、各行其是，不能变相执行、拖着不办。集中采购对集团每一个企业、对我们的战略供应商都是增值的，何乐而不为呢？

　　5.用统一的秩序规范贯通供应链全链条

　　集团供应链管控要实现标准统一、规则统一、平台统一，实现管理方法的共享、供方资源的共享、商务议价的共享。

　　供应链信息化建设必须全线打通。对内要打通市场、研发、采购、物流、制造、客户、服务的全链条，确保信息最快、效率最优、成本最低。对外要打通企业和供应链之间的智慧链接，既要实时监控供应商的生产和库存情况，也要让供应商第一时间清楚我们的需求计划。我们的运营管控不到位掩盖了各个环节的巨大浪费，尤其是全产业链条的库存积压没有引起足够的重视，动力不足、责任不清、处置不力，新人不管旧账。

　　6.打造全球化、复合型、防腐蚀的采购铁军

　　采购工程师是一个复合型岗位，新大学生是干不了的。我们要强化采购队伍的系统培养，从研发、应用、工艺、质量、制造等部门，选拔优秀人才充实到采购队伍。潍柴、重汽的采购工程师队伍要达到国际一流标准，山推、潍柴雷沃智慧农业、中通客车要紧跟而上。

　　我在这里再给大家一次忠告，各企业主要行政领导不能当甩手掌柜，你不见供应商不等于你不腐败，要穿透式管理好供应链体系！不能光靠我说，要党政纪联合作战，用制度实现透明性保障。全面推行采购领导跨企业交流机制、采购工程师强制轮岗机制、360°无死角监督机制。纪检监察部门要创新性提出大集团监督检查的方法论，怎么有效就怎么监督，监督和效率不是矛盾，是相得益彰。

　　同志们！今天，我们首次发布了新型供应链共建共赢十项原则和供应链廉洁诚信十条红线，这是新时代对山东重工集团供应链管理的新要求，所有的企业要想给我们供货，都必须签署“双十条”协议，严格遵守执行。打赢供应链升级势在必行，山东重工将进一步发挥好“链主”作用，将新型供应链打造成核心竞争力，携手共同迈向世界一流！

　　谢谢大家！

山东重工集团

新型供应链共建共赢十项原则

　　1.客户满意是我们共同的宗旨！

　　2.共建新质生产力，引领行业绿色低碳高质量发展。

　　3.共同打造世界一流的产品和品牌，让客户用得放心。

　　4.共同为客户创造最大化的全生命周期价值。

　　5.链合管理、消除浪费，全链条降本增效。

　　6.建立国际化的标准、规则、流程，统一供应链管理语言。

　　7.用数字化、AI建设智慧供应链，提高链合效率。

　　8.共同营造公平、透明、诚信、廉洁的供应链生态。

　　9.对标超越、永争第一，共同建设国际一流供应链。

　　10.共建、共享、共赢，打造供应链命运共同体。

山东重工集团

供应链廉洁诚信十条红线

　　1.绝不允许任何员工违规接受供应商吃请。

　　2.绝不允许任何员工以任何方式收取供应商财物。

　　3.绝不允许任何员工及亲属在供应商违规持股、任职。

　　4.绝不允许任何员工人为设置障碍，损害供应商利益。

　　5.绝不允许任何人变相、隐蔽、违规插手采购。

　　6.绝不允许任何人内外勾结，用“制度”掩盖腐败，让招标流于形式。

　　7.绝不允许任何供应商腐蚀围猎企业员工。

　　8.绝不允许任何供应商降低标准、以次充好、伤害客户。

　　9.绝不允许任何供应商恶意竞争、破坏市场秩序。

　　10.绝不允许任何人违规泄露商业和技术秘密。